16 mar 2008
6 feb 2008
El nuevo Gerente.
Hoy destacamos un artículo publicado en la web de FARMA ESPAÑA (Portal Iberoamericano del Marketing Farmacéutico).
Está demostrado que el Coaching es una gran herramienta para la empresa, ¿te interesa el tema?,
Los primeros pasos de un nuevo gerente en un equipo marcarán de forma sustancial el éxito o fracaso futuro del equipo, siendo de vital importancia que en este proceso se dispongan de las herramientas y competencias necesarias para minimizar los errores y cimentar el desarrollo futuro del equipo.
Por Víctor Cañabate, Eva Trujillo, Pedro Sanmiguel y Carmen Bragulat. Talentia Coaching & Service.
En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.
Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.
¿Qué sucede en el equipo?
Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.
La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.
En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.
Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar.
Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo.
También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también. La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.
Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo.
Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.
A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.
La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes.
No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles sino que además es necesario que encaje.
5 feb 2008
Coaching y proyecto nacional:habilidades para profesionales de la Exportación.
El COACHING entra en el proyecto nacional de Paraguay dentro del esfuerzo para apoyar a los exportadores que hace la Secretaría Técnica de Planificación.
Además, se forma a los asistentes en fortalecer habilidades tales como el liderazgo, la gestión de una empresa y técnicas de negociación entre otras.
El diario ABC digital se hace eco de ello con la siguiente noticia:
Asunción, Paraguay, Martes 05 de Febrero de 2008
Economía
Darán cursos de interés para apoyar al sector exportador
El proyecto Fortalecimiento de la Competitividad del Sector Exportador Paraguayo (Focosep), ejecutado por la Secretaría Técnica de Planificación, lleva adelante la realización de diversos cursos para mejorar las capacidades del Organismo Nacional de Acreditación (ONA), apoyar eficientemente al sector exportador y hacer conocer a esta institución.
Los cursos serán dictados por expertos nacionales e internacionales de la Unión Industrial Paraguaya.Además, se beneficiarán profesionales del sector privado que podrán acceder a aquellos cursos más importantes para el desarrollo de las capacidades de sus empresas en el área de acreditación y calidad.Las actividades se inician en febrero y se extienden hasta finales de junio del 2008.
En el mes de febrero se desarrollarán 3 cursos:
“Liderazgo y trabajo en equipo: Gestión y administración de RR.HH.” del 11 al 15;
“Manejo de conflicto y técnica de negociación: Gestión y administración de RR.HH.” el 19 y 20;
y “Regulaciones legales” el 28.
Para marzo se tienen previstos los siguientes talleres:
“Indicadores claves de desempeño: Acreditación de organismos de evaluación de la conformidad a base de la norma ISO 17011” del 3 al 7; “Calidad: Sistema de gestión de la calidad y armonización de criterios de calidad y técnicos” del 11 al 14 y el Curso “ISO/IEC 17020: Acreditación de organismos de evaluación de la conformidad”, del 25 al 28.
En abril, “Acreditación, calidad y competitividad (8) del 1 al 3”, Coaching 7 al 10, “Curso ISO/IEC 17021. Acreditación de organismos de evaluación de la conformidad” 14 al 18, “Curso ISO/IEC 65. Acreditación de organismos de evaluación de la conformidad” 21 al 25, Acreditación, calidad y competitividad (12)”, del 28 al 30.Para mayor información dirigirse a la licenciada Teresa Narvaja. Coordinación de Comunicación Proyecto (focosep) STP, teléfono 491159.
4 feb 2008
Curso gratuito de Adobe
Si quieres actualizar tus conocimientos informáticos, Adobe ha convocado una serie de seminarios gratuitos.
Para inscribirte accede a través del link y date prisa porque hay lista de espera.
En la web de Adobe www.adobe.com/es/events encontrarás los nuevos e-Seminars, para todos los usuarios de Creative Suite 3, Acrobat y Tecnología PDF.
SACARSE PARTIDO
¿Sabes sacarte partido?
¿Sabes lo que tienes que saber? o lo que es lo mismo, ¿ Cómo sabes tus puntos fuertes para sacarte partido?
Un coach hace de antropólogo en tu interior, descubriendo, indagando, creando contigo una ruta para llegar a tu tesoro:
Adjunto un artículo del Diario Sur referente a ello:
Aprender a sacarse partido
El 'coaching' se ha convertido en un arma para mejorar en la vida y el trabajo. Un libro desvela sus claves
27.01.08 -
TEXTO: RAFAEL HERRERO / FOTO: JUAN LEAL / COLPISA. MADRID
NEGOCIO. Cada vez más ejecutivos acuden al 'coach' para mejorar.
AL igual que los legendarios alquimistas perseguían transmutar en oro los metales innobles, los profesionales del 'coaching', una técnica de nuevo cuño de desarrollo personal, persiguen que sus clientes, que no pacientes, encuentren sus propias respuestas por ellos mismos, superen sus problemas u orienten su vida de manera positiva. Su función es de meros acompañantes (se autodefinen como 'entrenadores personales') y para ello exigen una implicación activa del cliente para conseguir unos objetivos realistas, después de definir un plan de acción.
Son los 'coach', una figura importada de EE. UU. -donde un millón largo de personas hace uso de sus servicios- que comienza a implantarse tímidamente en España, sobre todo entre ejecutivos de multinacionales, profesionales de la empresa y famosos de todo cuño. El canario Juan Ferrer Cárdenes es 'coach' y acaba de publicar algunas de sus experiencias en 'Descubriendo con mi coach'.Si resumiera su labor con un lema sería: «Todo el mundo tiene una infinita sabiduría para resolver las cuestiones que le preocupan o para alcanzar sus metas».
Aunque no le queda a la zaga este otro:
«La función del 'coach' es ayudar a descubrir lo que tú sabes, aunque no sepas que lo sabes».
No es filosofía barataFerrer afirma, sereno, que no es mera filosofía barata, que sus trabajos se han demostrado certeros «en un cien por cien de los casos», consciente de que esta función ha provocado que algunos especialistas en psicología estén que trinan por una supuesta 'intromisión' en su labor. «El psicólogo mira la causas del problema; el 'coach' no las trabaja, mira las soluciones», puntualiza.
«El 'coach' no juzga, no da consejos, no es un amigo ni un colega, no es un terapeuta, toma la decisión el cliente», razona Ferrer.
El reto reside en «ajustar el objetivo a las capacidades del cliente, en ser realista. El protagonista y el héroe va a ser el cliente».
¿Y quienes son los clientes potenciales?
«Aquellos que están dormidos y quieren despertar», aduce.
«Se trata de buscar las herramientas para que el cliente, 'motu propio', las descubra; en definitiva, ayudar a la gente a despertar y alcanzar su vida», aclara.
Las pautas de la relación 'coach'-cliente residen en establecer un diálogo, definir las metas y que el cliente, de manera consecuente, pase a la acción.
En el sitio equivocadoPorque, alega Ferrer, «lo peor en la vida no es que te vaya mal, sino que te vaya bien en lo que no te gusta», y esto lo ha podido constatar entre numerosos directivos y ejecutivos. De hecho, advierte de que al 'coach' también se le llama cuando el cliente es consciente de que tiene carencias que no le permiten rendir al máximo. Después de la sesión, el entrenador le encomienda unas tareas, «si no sería una mera terapia».Con un brillante currículo profesional a su espalda, Ferrer descubrió su vocación de 'coach' hace cuatro años y abandonó la alta esfera empresarial en que se movía.
Sus trabajos para directivos son numerosos desde entonces, aunque la variedad de sus clientes «es infinita»: desde una mujer que no sabía cómo romper con su amante, hasta la madre de un drogadicto pasando un alto directivo «que quería aprender a mandar».
El 'coach' no dice a sus clientes lo que tienen que hacer, sino que, con sus vericuetos argumentales e interrogatorios, les hace llegar a sus propias conclusiones.
«Los resultados son sorprendentes si sacan a la persona que tenían dormida», enfatiza.
En las empresas, diagnostica la situación en tres o cuatro sesiones de una hora y, después, en una media de cuatro meses obtiene resultados. «El 'coach' ayuda a descubrir cómo ser más productivos y eficientes», afirma con seguridad.
SUCESIÓN EMPRESARIAL Y COACHING
El coaching adquiere cada día más relevancia y se asienta como una herramienta básica en la gestión de una empresa.
Se adjunta artículo publicado en CINCO DÍAS:
CincoSentidos
La familia prefiere la gestión de un profesional
Las empresas familiares contratan cada vez más a menudo a directivos ajenos a la parentela
Gonzalo García / MADRID (01-02-2008)
Imagine que una familia le deja las llaves de su casa y le pide que gestione las labores del hogar. No basta con ser un buen organizador. Hay que tener mucho tacto para no herir los sentimientos de los miembros de la vivienda, ni tratar de cambiar su vida, ni inmiscuirse en su privacidad. Es un trabajo difícil, como el que tuvo Eugenio Hernández, que después de ser el director general de una multinacional fue el primer ejecutivo de una empresa familiar. Cada vez son más las compañías de este tipo que acuden a profesionales ajenos a la parentela para que ocupen altos cargos.
'Allí el trabajo es más satisfactorio que en una multinacional, donde está todo muy encorsetado y no puedes salirte de los procedimientos establecidos, mientras que en la empresa familiar estás más cerca del poder y de la toma de decisiones estratégicas', cuenta Hernández, hoy socio de la firma Seeliger y Conde, una consultoría dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
Pero gestionar una firma de esta clase es más complicado. 'El factor de gobierno está completamente condicionado por las relaciones humanas, que es un elemento no racional que no tiene que ver estrictamente con el negocio', explica Luis Huete, experto en coaching y profesor del IESE Business School.
¿Cómo debe ser el directivo de una empresa familiar? No basta con poseer lo más obvio, como experiencia y una buena formación. Es fundamental dominar algo que no se aprende en los MBA (Máster de Administración de Empresas en sus siglas en inglés): el trato con las personas. 'El ejecutivo de estas compañías tiene que tener unas capacidades superiores a la media para lidiar con los sentimientos y las emociones', asegura Huete. Porque el directivo de una empresa familiar debe actuar siempre como un novio astuto en la primera comida con sus futuros suegros: sabiendo cuándo escuchar y cuándo expresar su opinión, y ganándose poco a poco la confianza de los nuevos parientes hasta que su voz sea respetada y sus decisiones aceptadas. 'Tiene que ser capaz de escuchar muchos puntos de vista; necesita poseer la humildad y la paciencia suficientes para respetar las ideas y los valores de la familia', comenta Alejandro Gortari, de la empresa de cazatalentos Zavala Gortari, especializada en la búsqueda de directivos. 'Una conversación en Nochebuena puede cambiar el rumbo de la empresa, y hay que aceptarlo'.
La diferencia con una sociedad anónima es enorme: allí, el propietario es el accionista invisible y anónimo que sólo deja oír su voz en las reuniones de la Junta. En la empresa familiar, por el contrario, los dueños son una o varias personas que siguen de cerca la gestión y tienen la última palabra en la toma de decisiones. Algo que el ejecutivo nunca debe olvidar.
'En la compañía familiar, cuando se quiere realizar alguna inversión importante arriesgas el dinero de la familia, y muchas veces hay que convencer a la tía o al primo que tienen un 30%, y eso es difícil', afirma Alejandro Gortari. 'A un directivo de estas empresas se le tiene que pedir compromiso con la firma, lealtad a la familia y prudencia al expresar sus opiniones', resume Joan Amat, consultor y profesor del Instituto de Empresa Familiar.
Este organismo calcula que hay 2,8 millones de empresas de este tipo en España, aunque es necesario distinguir entre una gran compañía como El Corte Inglés y, por ejemplo, una inmobiliaria de tamaño medio. 'Pero que la empresa sea familiar no es necesariamente un factor diferencial. La clave está en su grado de profesionalización', dice Hernández. Y esta 'profesionalización' es la tendencia dominante: 'En un mundo con compañías cada vez más globales, deben profesionalizarse para sobrevivir', añade. Como resume Luis Huete, 'por muy grande que sea la familia, siempre habrá gente más inteligente entre los millones de personas del resto del mundo, ¿por qué no acudir a ellas?'.
Las cifras
70 es el porcentaje del PIB español que representan las empresas familiares
2,8 millones es la cifra de firmas familiares en España
75 es el porcentaje de empleo privado que genera el sector
25 de las 100 grandes empresas europeas son familiares
Salarios más bajos
Los expertos aseguran que, en general, los sueldos de los directivos de una empresa familiar son menores que los de las grandes compañías no familiares. 'Las familias suelen ser más rácanas, pero te recompensan con un trato más cariñoso', subraya Luis Huete.
Cómo heredar
'El abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió'. Este refrán ilustra el principal problema de las empresas familiares: el de la sucesión. A partir de la tercera generación de propietarios, el riesgo de ruptura y disgregación aumenta. Contratar a un ejecutivo externo puede ayudar a evitarlo. 'Cuando la empresa tiene varias generaciones y el número de familiares que pueden optar a dirigir se dispara, suelen recurrir como solución a un profesional externo', explica Luis Huete. Además, muchas compañías crean un protocolo familiar que regula la entrada de los parientes a los puestos ejecutivos, limita su número y les exige una determinada formación y experiencia.
